Болезнь менеджмента: почему крупные перемены проваливаются
Даже самым умным и талантливым менеджерам не стоит поручать серьезные реформы в компании
Профессор кафедры лидерства Гарвардской школы бизнеса Д.Коттер изучил истории успешных и провальных реформ в сотнях компаний. Он уверен, что одна из причин неумелого реформирования кроется в том, что перемены считают задачей специалистов, которых учили быть менеджерами. И никто не учил их, как быть лидерами. В своей книге «Впереди перемен» Коттер объясняет, как эта ошибка влияет на преобразования.
Львиную долю успеха преобразований (70–90%) обеспечивает лидерство и лишь незначительную (10–30%) — менеджмент. Однако едва ли не каждый считает внедрение перемен менеджерской проблемой.
На протяжении почти всего XX века впервые в истории человечества создавались тысячи крупных организаций, при этом ощущался острый дефицит квалифицированных менеджеров, которые могли бы обеспечить стабильную работу всех управленческих структур. Поэтому множество компаний и университетов занялись разработкой учебных программ по менеджменту, с помощью которых тысячи людей по инициативе администрации изучали менеджмент.
Тема менеджмента превалировала потому, что ему научить легче, чем лидерству. Но в первую очередь именно менеджмент был нужен больше всего. На каждого лидера требовались сотни менеджеров, которые бы управляли растущими компаниями.
К сожалению, повышенное внимание к менеджменту привело к тому, что сотрудники не учились лидерству. Любопытно, что этой ситуации компании, как правило, обязаны прежде всего своим прошлым достижениям. Болезнь развивается (чему я неоднократно становился свидетелем) примерно так. Фирма добивается успеха, и это дает ей возможность в той или иной степени доминировать на рынке, что, в свою очередь, обеспечивает перспективу дополнительного роста. Спустя какое-то время на первый план выходит задача сохранить управляемость безостановочно разрастающейся организации. Внимание администрации обращается к внутренним проблемам фирмы, и компании начинают заботиться о подготовке высококвалифицированных менеджеров. В обстановке завышенного внимания к менеджменту и заниженного — к лидерству создается почва для разрастания бюрократического аппарата и усиливаются тенденции к изолированности. Если успех продолжает сопутствовать фирме и она опережает конкурентов на рынке, то не возникает непосредственной необходимости заниматься проблемами лидерства и в этой сфере возникает застой, ведущий к самонадеянности. Так складывается обстановка, в которой задача коренного преобразования фирмы становится трудной вдвойне.
Из-за самонадеянности менеджеры иногда переоценивают продуктивность своей работы и конкурентоспособность фирмы, перестают прислушиваться к чужому мнению, теряют желание учиться новому. Озабоченные внутренними проблемами, сотрудники утрачивают способность ориентироваться в том, откуда следует ждать опасностей и где могут открываться благоприятные перспективы. Атмосфера бюрократизации способна задушить любую инициативу тех, кто хочет жить в соответствии с требованиями дня. Неумение руководить лишает организацию шансов выбраться из «болота».
Определять перспективы и стратегию — не дело тех, кто научился только составлять планы и бюджеты. В подобных организациях никогда не будут тратить время и силы на пропаганду нового курса: чаще всего очередной план просто спускается сверху. Административные структуры и недостаточный уровень подготовки менеджеров сдерживают работников, готовых трудиться для осуществления долгосрочной перспективы. Это вполне объяснимо, учитывая, как мало менеджеры знают о распределении полномочий.
Об успехе преобразований объявляют преждевременно из-за привычки планировать работу на короткие отрезки времени (часы, дни, недели, но никак не годы). Упуская из виду важность проблем корпоративной культуры, руководители, привыкшие помнить о потребностях организационных структур фирмы, редко бывают озабочены укоренением в ней новых тенденций. В результате дорогостоящие приобретения не дают ожидаемого синергетического эффекта; сокращения штатов, связанные с тяжелыми переживаниями людей, не приводят к сокращению издержек; внушительные проекты совершенствования работы фирмы затягиваются надолго и приносят слишком мало выгоды; а когда приступают к реализации смелых на вид стратегических планов, результат оказывается далек от ожидаемого.
Контроль за осуществлением изменений имеет большое значение. Чтобы процесс преобразований не вышел из-под контроля, необходимо умелое и квалифицированное управление. Однако для большинства организаций гораздо более важной проблемой является недостаток умения руководить изменениями. Лишь руководители-лидеры в состоянии устранить разнообразные причины, вызывающие в фирме застой и рутину.
Запомните: осуществить коренные преобразования не удастся, если в руководящую команду набирать только менеджеров, пусть превосходных специалистов и замечательных людей.
