Добыча угля по WhatsApp или зачем российским компаниям необычные управленцы.

Директор по счастью, «критичный друг», директор по корпоративным данным — эти должности раньше можно было встретить разве что в ИТ-стартапах. Сейчас с их помощью пытаются улучшить работу даже крупные производственные корпорации.

В 2018г. на работу в «Северсталь»  вышли четыре новых топ-менеджера, которых в компании называют «критичными друзьями». Перед ними поставлена необычная задача — критиковать все, что происходит в «Северстали». С помощью нестандартного подхода горнодобывающая и металлообрабатывающая компания собирается повысить эффективность работы и увеличить годовую выручку на 10–15%.

Должность, которая по своим функциям близка к «критичному другу», — директор по стратегии и развитию производства. «Отечественные производства проходят тот же самый путь повышения эффективности, что ранее японские и американские», — отмечает директор программы «MBA-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич. По его словам, индустриальные компании в России привыкли повышать эффективность не организационными, а инвестиционными методами: например, закупать новую, более мощную технику, вместо того чтобы улучшать работу на том оборудовании, которое уже есть. Цель директоров по стратегии и развитию производства — учить сотрудников работать с большей отдачей, улучшать организацию работы и в итоге производить продукт с меньшими издержками.

По словам эксперта, сотрудники российских промышленных компаний нередко воспринимают компанию как врага, а не как источник поддержки. Культура внутри таких компаний сейчас примерно на том же уровне, как в американских после Первой мировой войны. «Тогда сотрудники четко следовали приказам. Через 30–40 лет американские компании стали приучать работников к самостоятельности, после чего возник следующий этап развития — стремление к инновациям и коллективная работа», — поясняет Григорий Финкельштейн.

Впрочем, прогноз эксперта оптимистичен: «Понимание, что, не развивая сотрудников, эффективности не добиться, в умах российских промышленников посеяно. Подождите десять лет, и оно окончательно укоренится».

Директор по счастью, «критичный друг», директор по корпоративным данным — эти должности раньше можно было встретить разве что в ИТ-стартапах. Сейчас с их помощью пытаются улучшить работу даже крупные производственные корпорации.

В 2018г. на работу в «Северсталь»  вышли четыре новых топ-менеджера, которых в компании называют «критичными друзьями». Перед ними поставлена необычная задача — критиковать все, что происходит в «Северстали». С помощью нестандартного подхода горнодобывающая и металлообрабатывающая компания собирается повысить эффективность работы и увеличить годовую выручку на 10–15%.

Должность, которая по своим функциям близка к «критичному другу», — директор по стратегии и развитию производства. «Отечественные производства проходят тот же самый путь повышения эффективности, что ранее японские и американские», — отмечает директор программы «MBA-Производственные системы» Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич. По его словам, индустриальные компании в России привыкли повышать эффективность не организационными, а инвестиционными методами: например, закупать новую, более мощную технику, вместо того чтобы улучшать работу на том оборудовании, которое уже есть. Цель директоров по стратегии и развитию производства — учить сотрудников работать с большей отдачей, улучшать организацию работы и в итоге производить продукт с меньшими издержками.

По словам эксперта, сотрудники российских промышленных компаний нередко воспринимают компанию как врага, а не как источник поддержки. Культура внутри таких компаний сейчас примерно на том же уровне, как в американских после Первой мировой войны. «Тогда сотрудники четко следовали приказам. Через 30–40 лет американские компании стали приучать работников к самостоятельности, после чего возник следующий этап развития — стремление к инновациям и коллективная работа», — поясняет Григорий Финкельштейн.

Впрочем, прогноз эксперта оптимистичен: «Понимание, что, не развивая сотрудников, эффективности не добиться, в умах российских промышленников посеяно. Подождите десять лет, и оно окончательно укоренится».