Как удержать хороших сотрудников? Предложите им уволиться
Работники поколения Y все равно уйдут от вас. Как и когда это произойдет — зависит от вас.
Удержание работников — проблема, которая встает у большинства компаний, особенно у стартапов, которые нанимают людей из поколения Y. Да и трудно не потерять клиентов, когда у вас огромная текучка кадров. Еще сложнее найти внятное решение этой проблемы — даже если вы хорошо относитесь к сотрудникам.
Недавно я говорил со Слейдом Сандаром, исполнительным директором софтверной компании Forte Interactive, и он поделился интересным советом.
Как удержать правильных молодых сотрудников? Предложите им уволиться.
Джефф Хейден — консультант, автор Inc.
Удержание работников — проблема, которая встает у большинства компаний, особенно у стартапов, которые нанимают людей из поколения Y. Да и трудно не потерять клиентов, когда у вас огромная текучка кадров. Еще сложнее найти внятное решение этой проблемы — даже если вы хорошо относитесь к сотрудникам.
Недавно я говорил со Слейдом Сандаром, исполнительным директором софтверной компании Forte Interactive, и он поделился интересным советом.
Как удержать правильных молодых сотрудников? Предложите им уволиться.
Вот что говорит Слейд.
Да, конечно, вы хотите сохранить перспективных работников, а не выставить их за дверь. Но подумайте: как показывают опросы, работники поколения Y обычно ожидают, что проведут на работе около 2 лет — по сравнению с 5 годами для поколения X и 7 годами для бэби-бумеров.
Иными словами, какова бы ни была ваша корпоративная культура или уровень компенсации, не обманывайте себя. Молодые работники все равно будут уходить из вашей организации. Но вы можете контролировать этот процесс, построить его на взаимном понимании и на взаимных обязательствах. Вместо того, чтобы резко прекращать отношения, организуйте все по-взрослому: чтобы у сотрудника было меньше стресса, чтобы на нем не стояло клеймо предателя, чтобы ему не приходилось искать новую работу в условиях секретности — а вам, в свою очередь, было легко минимизировать последствия его увольнения.
Вот два главных правила.
1. Предусмотрите уход сотрудников в корпоративной культуре и в процедуре найма
На собеседованиях мы всегда спрашиваем: «В среднем работники остаются на той или иной работе около двух лет. Допустим, с вами будет так же. Как позиция в нашей компании поможет вам развить навыки для вашего следующего карьерного шага?» Этот вопрос удивляет молодых кандидатов и заставляет задуматься. Мы проясняем положение дел, даем им понять, что ожидаем работы в течение примерно двух лет — и это позволяет вести гораздо более честный разговор о карьерных целях и планах.
Но это только начало. Регулярно встречайтесь с сотрудниками и спрашивайте их о карьерных и личных планах. Обсуждая все от зарплатных запросов до «поиска себя», вы точно можете повлиять на то, когда сотрудник решит покинуть вашу компанию. Короче говоря, чем более открыто вы будете обсуждать тему, тем лучше и вы, и сотрудник сможете прогнозировать и планировать работу и увольнение.
2. Разработайте реалистичный план и график ухода
Когда вы понимаете, что сотрудник уже готов сделать следующий шаг, подготовьте план, чтобы помочь ему найти новую работу без стресса, а вам — не спеша найти замену. В частности:
— Договоритесь о конечной дате. Обычно это 2-3 месяца: сотруднику нужно время на поиск новой работы, а вам — на поиск его замены. Четко договоритесь, на какую дату приходится последний рабочий день. Это защищает вас, поскольку новый работодатель вашего сотрудника может потребовать от него начать работу немедленно — но это защищает и сотрудника, потому что тот знает, сколько у него остается времени на поиск.
— Не сдвигайте дату. Даже если вы не нашли подходящую замену или сотрудник не успел найти работу, соблюдайте договоренность. Иначе все будет тянуться и тянуться.
— Сообщите обо всем коллегам. Расскажите о том, какой вклад человек внес в работу, донесите план до всех, чтобы люди не приходили в панику от грядущего увольнения и знали, что сотрудник продолжает работать и покинет организацию самым подходящим образом. Кроме того, стоит всегда поддерживать хорошие отношения с бывшими работниками.
Каков результат? Часто это повышает лояльность и удерживает сотрудников. В растущей компании вроде Forte это помогает двояко:
— В плане краткосрочного удержания уже увольняющегося сотрудника. У вас остается время, чтобы обучить нового сотрудника, все это снижает стресс, уровень хаоса… и заканчивается отличной прощальной вечеринкой. В результате командный дух растет и укрепляется.
— В плане удержания других сотрудников. Эта процедура показывает остающимся сотрудникам, что они могут быть открытыми и честными в отношении своих карьерных планов. Когда молодые сотрудники могут доверять своему работодателю, они порой задумываются, что, может, и не стоит увольняться. А если они все же увольняются, то не хотят оставлять компанию в подвешенном состоянии.
Каждый раз, когда из нашей компании таким образом увольнялись люди, многие из оставшихся сотрудников говорили, что хотят работать больше этого среднего срока в два года. И многие уже работают дольше. Конечно, мы не удержим своих работников до пенсии, но они явно хотят помочь нам побить средний по стране уровень работы на одном месте, помогая при этом нашей компании расти.
Работники поколения Y все равно уйдут от вас. Как и когда это произойдет — зависит от вас.
Удержание работников — проблема, которая встает у большинства компаний, особенно у стартапов, которые нанимают людей из поколения Y. Да и трудно не потерять клиентов, когда у вас огромная текучка кадров. Еще сложнее найти внятное решение этой проблемы — даже если вы хорошо относитесь к сотрудникам.
Недавно я говорил со Слейдом Сандаром, исполнительным директором софтверной компании Forte Interactive, и он поделился интересным советом.
Как удержать правильных молодых сотрудников? Предложите им уволиться.
Джефф Хейден — консультант, автор Inc.
Удержание работников — проблема, которая встает у большинства компаний, особенно у стартапов, которые нанимают людей из поколения Y. Да и трудно не потерять клиентов, когда у вас огромная текучка кадров. Еще сложнее найти внятное решение этой проблемы — даже если вы хорошо относитесь к сотрудникам.
Недавно я говорил со Слейдом Сандаром, исполнительным директором софтверной компании Forte Interactive, и он поделился интересным советом.
Как удержать правильных молодых сотрудников? Предложите им уволиться.
Вот что говорит Слейд.
Да, конечно, вы хотите сохранить перспективных работников, а не выставить их за дверь. Но подумайте: как показывают опросы, работники поколения Y обычно ожидают, что проведут на работе около 2 лет — по сравнению с 5 годами для поколения X и 7 годами для бэби-бумеров.
Иными словами, какова бы ни была ваша корпоративная культура или уровень компенсации, не обманывайте себя. Молодые работники все равно будут уходить из вашей организации. Но вы можете контролировать этот процесс, построить его на взаимном понимании и на взаимных обязательствах. Вместо того, чтобы резко прекращать отношения, организуйте все по-взрослому: чтобы у сотрудника было меньше стресса, чтобы на нем не стояло клеймо предателя, чтобы ему не приходилось искать новую работу в условиях секретности — а вам, в свою очередь, было легко минимизировать последствия его увольнения.
Вот два главных правила.
1. Предусмотрите уход сотрудников в корпоративной культуре и в процедуре найма
На собеседованиях мы всегда спрашиваем: «В среднем работники остаются на той или иной работе около двух лет. Допустим, с вами будет так же. Как позиция в нашей компании поможет вам развить навыки для вашего следующего карьерного шага?» Этот вопрос удивляет молодых кандидатов и заставляет задуматься. Мы проясняем положение дел, даем им понять, что ожидаем работы в течение примерно двух лет — и это позволяет вести гораздо более честный разговор о карьерных целях и планах.
Но это только начало. Регулярно встречайтесь с сотрудниками и спрашивайте их о карьерных и личных планах. Обсуждая все от зарплатных запросов до «поиска себя», вы точно можете повлиять на то, когда сотрудник решит покинуть вашу компанию. Короче говоря, чем более открыто вы будете обсуждать тему, тем лучше и вы, и сотрудник сможете прогнозировать и планировать работу и увольнение.
2. Разработайте реалистичный план и график ухода
Когда вы понимаете, что сотрудник уже готов сделать следующий шаг, подготовьте план, чтобы помочь ему найти новую работу без стресса, а вам — не спеша найти замену. В частности:
— Договоритесь о конечной дате. Обычно это 2-3 месяца: сотруднику нужно время на поиск новой работы, а вам — на поиск его замены. Четко договоритесь, на какую дату приходится последний рабочий день. Это защищает вас, поскольку новый работодатель вашего сотрудника может потребовать от него начать работу немедленно — но это защищает и сотрудника, потому что тот знает, сколько у него остается времени на поиск.
— Не сдвигайте дату. Даже если вы не нашли подходящую замену или сотрудник не успел найти работу, соблюдайте договоренность. Иначе все будет тянуться и тянуться.
— Сообщите обо всем коллегам. Расскажите о том, какой вклад человек внес в работу, донесите план до всех, чтобы люди не приходили в панику от грядущего увольнения и знали, что сотрудник продолжает работать и покинет организацию самым подходящим образом. Кроме того, стоит всегда поддерживать хорошие отношения с бывшими работниками.
Каков результат? Часто это повышает лояльность и удерживает сотрудников. В растущей компании вроде Forte это помогает двояко:
— В плане краткосрочного удержания уже увольняющегося сотрудника. У вас остается время, чтобы обучить нового сотрудника, все это снижает стресс, уровень хаоса… и заканчивается отличной прощальной вечеринкой. В результате командный дух растет и укрепляется.
— В плане удержания других сотрудников. Эта процедура показывает остающимся сотрудникам, что они могут быть открытыми и честными в отношении своих карьерных планов. Когда молодые сотрудники могут доверять своему работодателю, они порой задумываются, что, может, и не стоит увольняться. А если они все же увольняются, то не хотят оставлять компанию в подвешенном состоянии.
Каждый раз, когда из нашей компании таким образом увольнялись люди, многие из оставшихся сотрудников говорили, что хотят работать больше этого среднего срока в два года. И многие уже работают дольше. Конечно, мы не удержим своих работников до пенсии, но они явно хотят помочь нам побить средний по стране уровень работы на одном месте, помогая при этом нашей компании расти.
